Рубрика: Статьи

УТП и ЭТП: обещаем рационально, подаем эмоционально

Создайте сильную связку «смысл + выгода» для вашего отеля Эффективная коммуникация отеля строится на понимании двух принципиально разных, но взаимосвязанных уровней воздействия на целевую аудиторию. УТП отвечает на вопрос: что человек получит и почему ему стоит выбрать ваш отель. ЭТП отвечает на вопрос: какое ощущение он унесет с собой и захочет ли вернуться. Именно связка этих уровней дает эффект: смысл + выгода. 1) Что такое УТП и что такое ЭТП в логике отеля УТП (уникальное торговое предложение) — рациональная причина выбрать вас. Это конкретика: условия, преимущества, продукт, процессы, доказательства. ЭТП (эмоциональное торговое предложение) — эмоциональная причина выбрать вас. Это образ, атмосфера, состояние, обещание опыта, который захочется повторить. Важно: УТП и ЭТП работают в паре. УТП без ЭТП звучит сухо и сравнивается по цене. ЭТП без УТП выглядит красиво, но без фактов звучит не убедительно. 2) Как звучит УТП: признаки сильной рациональной формулировки УТП в отеле всегда отвечает на три вопроса: Что именно получает человек? За счёт чего это обеспечивается? Как это проявляется на практике? Примеры форматов УТП (как конструкция): «Поздний завтрак до 17:00 + счастливые часы + подарки в проживании» «Сценарии выходных под ключ: проживание, гастро, маршруты, ритуалы» «Тишина как стандарт: звукоизоляция, планировка, правила размещения» «Быстрое заселение и понятные условия: человек получает предсказуемость» Сигнал слабого УТП: слова вроде «высокий уровень», «лучший сервис», «идеальный отдых» без фактов. 3) Как звучит ЭТП: признаки сильной эмоциональной формулировки ЭТП строится вокруг состояния, в которое человек хочет попасть. В отелях часто работают такие эмоциональные “ядра”: - тишина и восстановление - приватность и ощущение пространства “для себя” - эстетика и радость от деталей - забота и ощущение безопасности - ритм без спешки - статус и торжественность момента - ощущение дома, который всегда ждёт Хорошее ЭТП легко представить. Его хочется прожить. Сигнал слабого ЭТП: слишком общие слова, которые подходят к любому месту. 4) Как разделить уровни быстро: тест “что / как / зачем” Возьмите вашу текущую коммуникацию (сайт, карточку, пост) и прогоните через три фильтра. Что? (УТП) Что человек получает, покупая проживание? Как? (доказательства УТП) Какими решениями, процессами и деталями вы это обеспечиваете? Зачем? (ЭТП) Какое состояние и ощущение это создает? Если в тексте много “зачем” и мало “что/как” — красивый образ без опоры. Если много “что/как” и почти нет “зачем” — скучно и сравнимо. 5) Формула связки «смысл + выгода» Собираем фразу по конструкции: ЭТП (смысл/ощущение) + УТП (выгода/конкретика) + доказательство (как обеспечиваем) Примеры: «Два дня в ритме тишины и восстановления: поздний завтрак до 17:00, подарки в проживании и мягкий сервис, где всё продумано заранее». «Городские выходные со вкусом и эстетикой: гастро-сценарий от шефа, маршрут по городу и вечер у камина — всё в одном пакете». «Приватность, которая ощущается в деталях: камерный формат, спокойные зоны и предсказуемые правила — чтобы отдых был собранным». Как собрать УТП: метод на 15 минут Составьте список из 12 пунктов в трех колонках: 1. Продукт (что есть): номера, ресторан, SPA, лобби, локация, виды, парковка 2. Сервис (как работает): скорость, коммуникации, ритуалы, сценарии, забота 3. Доказательства (чем подтверждаем): отзывы, цифры, стандарты, фото, кейсы Дальше выберите 3 пункта, которые: - важны вашей ЦА - понятны с первого прочтения - заметны гостю во время проживания Из этих трёх пунктов и складывается ядро УТП. 7) Как собрать ЭТП: метод на 10 минут Ответьте на 5 вопросов: 1. Что человек должен почувствовать в первые 10 минут? 2. В какой момент возникает ощущение «да, я здесь правильно»? 3. Какая эмоция остается в конце? 4. Какие слова чаще всего звучат в отзывах про атмосферу? 5. Как бы вы описали отель в трёх словах? Выберите одну доминирующую эмоцию. ЭТП строится вокруг неё. 8) Где применять связку в коммуникации - первый экран сайта - карточка номера и тарифы - описания пакетов и сценариев выходных - скрипт продаж и ответы на частые вопросы - контент в соцсетях и рассылки Правило простое: на первом касании — ЭТП создает желание, на втором — УТП дает уверенность, на третьем — доказательства превращают желание в бронь. 9) Мини-чек-лист качества Хорошая связка «смысл + выгода» отвечает на 6 вопросов: 1. Кому подходит 2. Какой сценарий проживания предлагается 3. Что входит 4. Почему это ценно 5. Чем вы это обеспечиваете 6. Как быстро забронировать Гайд + мини-чек-лист качества с примерами трансформации: от слабой к сильной коммуникации + проверочный тест здесь. Возьмите главную страницу вашего сайта прямо сейчас. Пропустите ее через тест «что / как / зачем». Найдите дисбаланс. И начните трансформацию с одной ключевой формулировки, применив формулу: ЭТП + УТП + доказательство. Работайте над улучшениями регулярно, будьте лучшими!

Формула позиционирования

В целом, не сложная: для кого + зачем + чем отличаемся В одной строке это выглядит так: «Мы — отель для [кого], чтобы [зачем], благодаря [чем отличаемся]». Важно: прописываем конкретный смысл и доказуемые отличия. Как собрать «для кого» «Для кого» — сценарий проживания + контекст. Забудьте про возраст и доход. Сильные варианты «для кого»: - для тех, кто приезжает в город на 1–3 дня и ценит собранный, предсказуемый сервис - для пар, которым важны тишина, эстетика и ощущение приватности - для деловых гостей, которым нужен ритм: быстро заселиться, выспаться, спокойно работать - для тех, кто выбирает короткую перезагрузку и готов платить за качество сна и атмосферы Проверка: если «для кого» подходит любому отелю — значит формулировка слишком широкая. Как собрать «зачем» «Зачем» — мотив выбора. То, ради чего человек платит. Самые частые мотивы в отелях: - выспаться и восстановиться - пожить в красивой среде и переключиться - провести время вместе и создать воспоминание - закрыть задачу поездки спокойно и без лишних усилий - почувствовать заботу и предсказуемость Фокус: один главный мотив на фразу. Остальные будут в продукте и сообщениях. Как собрать «чем отличаемся» Это самая сложная часть. Здесь часто появляются общие слова: “сервис”, “комфорт”, “уют”. На рынке ими давно сильно фонит. Сильные отличия бывают трех типов: Продуктовые - поздний завтрак до конкретного времени - сценарии выходных “под ключ” - тишина как стандарт: шумоизоляция, правила, размещение, ритуалы - сильная гастрономия, концептуальное SPA, культурная программа Опыт/процессы - скорость заселения и коммуникаций - персонализация, которая ощущается тактично - предсказуемость: ясные правила, прозрачность, точность обещаний - ритм сервиса: “деликатное сопровождение”, в котором все продумано Смысл/эстетика - историческое здание и его легенда - арт-повестка, коллекции, выставки - характер интерьеров, свет, материалы, звук, запах - философия тишины, этичности, уважения к человеку и городу Проверка: отличие должно быть доказуемым. Если гость спросит «как это проявляется?», у вас уже есть ответ. Метод сборки за 30 минут Соберите команду из 3–5 человек: маркетинг, продажи, фронт-офис, F&B или SPA (если есть). Шаг 1. «Кто» (5 минут) Ответьте: какие 3 сценария проживания приносят основную выручку? Запишите их. Шаг 2. «Зачем» (10 минут) По каждому сценарию запишите: - зачем приезжают - что хотят почувствовать - чего опасаются Выберите один мотив, который звучит чаще и важнее для гостей. Шаг 3. «Чем» (10 минут) Запишите 10 фактов, которые вы реально делаете: - сервисные ритуалы - особенности продукта - детали пространства - сильные процессы Выберите 2–3 пункта, которые: - ценны для вашей ЦА - легко повторяются в коммуникации - заметны гостю Шаг 4. Соберите фразу (5 минут) Соберите 3 версии позиционирования по формуле: «Мы — отель для [кого], чтобы [зачем], благодаря [чем отличаемся]». Оставьте одну — самую ясную. Примеры шаблонов (как выглядит “правильное”) «Отель для деловых поездок и коротких визитов, чтобы жить в ритме города спокойно и собранно, благодаря предсказуемому сервису и продуманным деталям для сна и работы». «Бутик-отель для тех, кто предпочитает быть в моменте, не привязываясь к выходным, чтобы переключиться и восстановиться, благодаря атмосфере приватности, эстетике пространства и ритуалам заботы». «Отель для тех, кто выбирает культурный досуг и живые впечатления, чтобы провести дни со вкусом, благодаря арт-повестке, маршрутам и продуманному сервису». Это болванки. Ваша сила — в конкретике. Проверка на прочность Позиционирование готово, когда выполняются три условия: 1. Команда повторяет одинаково (проверьте на ресепшене и в продажах). 2. Гость понимает за 5 секунд (проверьте на знакомых: “что это за отель?”). 3. Фраза совпадает с опытом проживания (иначе обещание разрушит доверие). Гайд для изучения здесь.

Эпоха личного бренда — пора перестать прятаться за логотипами

Эпоха личного бренда все еще набирает обороты. Сегодня, как никогда ранее, любому бизнесу важно иметь лицо — и речь не о логотипе. Человек, который транслирует ценности бренда и его амбиции, способен притягивать внимание единомышленников. Они разделяют эти ценности, наблюдают за образом жизни, перенимают привычки и интегрируют их в свою повседневность, вдохновляясь личным примером. В гостеприимстве это особенно ценно: продвижение отеля через личный бренд человека, который стоит за ним, уже становится мощнее и перспективнее традиционной рекламы, масштабных запусков и привычных инструментов маркетинга. Главное условие — синхронизировать позиционирование отеля с тем, что будет транслировать амбассадор, чтобы каждое слово и действие выстраивало единый образ. Здесь работает один из психологических механизмов — любопытство. Люди всегда любили наблюдать за другими: как они живут, какие решения принимают, какие эмоции переживают. Личный бренд позволяет превратить это естественное любопытство в инструмент доверия и вовлечения. Мы видим не абстрактную компанию, а человека. Взгляните за пределы гостиничного рынка. В других сферах это уже давно доказано. Предприниматели, которые ведут личные блоги, часто становятся лицами своих компаний — и это продает лучше любой медийной кампании. Владельцы ресторанов, которые находятся в регулярной коммуникации с гостями, получают очереди без скидок и промокодов. Создатели брендов одежды, которые показывают не только коллекции, но и рассказывают о своем вдохновении, — формируют аудиторию, которая «идет за человеком». Любой продукт воспринимается иначе, когда за ним стоит история и личность, а не обезличенный рекламный макет. Все просто: люди верят людям. Отель — это эмоция. Ожидание и воспоминания. Когда за ним стоит человек, который живет его философией, атмосфера становится ощутимой еще до бронирования. Лицом бренда может быть владелец, управляющий, шеф ресторана — тот, кто искренне любит свое дело и умеет об этом рассказывать. Такой амбассадор: открывает закулисье рассказывает о команде делится моментами создает ощущение близости и доверия привлекает в команду новых игроков Если идея вам близка: Определите лицо бренда — выберите человека, который органично отражает ценности и атмосферу отеля. Сформируйте стратегию личного контента — темы, формат, частота и каналы публикаций. Выстройте взаимосвязь бренда и личности — чтобы каждый материал усиливал не только личный образ амбассадора, но и ценность отеля в глазах аудитории. Стартуйте без перфекционизма, все равно в самом начале пути идеально не получится, главное - начать. Личный бренд — и растущий тренд, и новая реальность. Если сегодня эту идею проигнорируете, завтра придется догонять тех, кто уже создал свой мост между гостем и брендом. Не откладывайте!

Что делать, если закончились идеи для инфоповодов?

Вопрос, который хотя бы раз возникал у каждого, кто отвечает за контент в отеле. Генерация идей — процесс ресурсозатратный. Иногда кажется, что все уже использовано: праздники, даты, сезонность, внутренняя жизнь. Вдохновение ушло, а календарь публикаций требует активности. Есть идея Один из самых простых и недооцененных инструментов — календарь событий. Открытые источники подскажут, чем знаменателен каждый день: культурно, исторически, тематически. Главное — изучать информацию заранее, чтобы успеть подготовиться. Вот сегодня, например, день рождения Гарри Поттера. Потому что это день рождения Джоан Роулинг (кстати у нее сегодня юбилей — 60 лет), которая придумала волшебный мир Хогвартса. Неплохой инфоповод с поп-культурным бэкграундом и эмоциональным откликом. Гарри Поттера любят и миллениалы, и поколение Z. Таких поводов — десятки. Их можно адаптировать под вашу концепцию и аудиторию. Главное — видеть в них возможность. Проверено на практике: хороший контент рождается не из давления «надо что-то срочно опубликовать», а из наблюдательности, внимательности и системного подхода. Совет: составьте себе ежемесячный контент-календарь с датами и событиями, которые можно адаптировать под отель. Подключите команду. Один брейншторм в месяц — и у вас запас идей, который не даст выгореть. Работайте на опережение, опирайтесь на смыслы и создавайте события / активности / настроение — даже по маленькому инфоповоду. Потому что иногда именно он делает день. А может, и загрузку. Помните: даже магия начинается с планирования ;) пост для канала “Метод отельера” Как обучать команду в духе бренда, если нет времени? Я много пишу о стандартах, регламентах, создаю полезные чек-листы. Все это важно. Но есть одно «но»: на внедрение нужно время. А времени в операционной реальности — дефицит. Что делать? Есть правило 15 минут. Именно столько в день достаточно, чтобы в команде появился накопительный эффект. Один короткий брифинг утром. Пара полезных кружочков в корпоративном Telegram-канале (создайте, если еще нет). Один вдохновляющий пример живого сервиса, рассказанный на вечернем собрании. Это не занимает полдня и при этом формирует культуру. В помощь внутренний брендинг — подход, где бренд живет не в логотипе и не в брошюре, а в тоне переписки между коллегами, в диалогах на ресепшене, в том, как две горничные синхронизируются в одном номере. Как это сделать системно, но по-человечески? Любопытную информацию нашла в канале «Маркетинг в отеле»: Как обучить персонал в духе бренда и Тренинг влияет на работу команды отеля, если коротко: Истории вместо инструкций Настоящий внутренний ToV, а не директивы Показывать, а не объяснять Вовлекать, а не навязывать Создавать мини-ритуалы, а не собирать планерки Это как раз тот случай, когда материал не «проходной», а может лечь в основу ваших внутренних изменений. Если задумаетесь о стратегии, концепции или ребрендинге, будет о чем почитать, где-то триггерит, но в целом любопытно. Подчеркну, корпоративный Telegram-канал — хороший инструмент. Не только для новостей, но и для короткого, ежедневного обучения. Отдел хаускипинга, СПиР и др., — у всех есть пара минут в день. Давайте их использовать.

Ошибки, которые чаще всего встречаются в вакансиях отелей

Ошибки, которые чаще всего встречаются в вакансиях отелей Провели мониторинг вакансий отелей (их, кстати, оказалось немало), но вот тех, кто действительно ищет маркетолога — единицы. Разберем на одном примере: ожидание — реальность. Вакансия: маркетолог. Читаем внимательно обязанности на скриншоте: все про контент — от сценария до монтажа. В целом задачи прописаны ясно, вопросов к ним нет. Но есть одно «но» — это задачи контент-менеджера, который работает в связке с маркетологом. В его обязанности логично вписать: мониторинг трендов в соцсетях, но указывать в ключевых навыках (смотрим ниже): Маркетинговый анализ Маркетинговые коммуникации Разработка маркетинговой стратегии — неправильно. Это уже задачи маркетолога. То есть: название вакансии и ключевые навыки — от маркетолога, а сами обязанности — для контент-менеджера. Оплата труда (цифры и регион не раскрываю намеренно). Для контент-менеджера (с учетом средней оплаты по региону) — вполне достойная. А вот для маркетолога — низкая. Кандидат, который ищет работу маркетологом, просто не кликнет на такую вакансию: зарплата — первый фильтр. А контент-менеджер, который бы идеально подошел, — ее не увидит. Потому что ключевой запрос не соответствует его специализации. В итоге они не найдут друг друга. Работодатель разочаруется в результатах поиска, а где-то хороший контент-менеджер так и не узнает, что его ждет интересный проект и дружная команда. Предположим, маркетолог все же открыл вакансию. Какие выводы он сделает? Очевидные: Работа не для него. Задачи — элементарные. Потенциал не раскрыть. Значит — дальше искать. Самая частая ошибка, на наш взгляд, в описании вакансии — требование постоянного присутствия на объекте. Скорее всего, опытный маркетолог, даже если заинтересуется позицией в хорошем отеле другого региона, не решится переехать. Да, выезжать на объект — нужно. Чтобы знать и понимать все точки роста и развития. Но находиться там перманентно — нет необходимости. А вот контент-менеджеру — наоборот, обязательно быть на месте: регулярный контент сам себя не снимет. Поэтому, если вы действительно ищете хорошего маркетолога, учтите этот фактор. Два аргумента в пользу удаленного формата: Его функционал действительно не требует постоянного нахождения на объекте Вы сможете выбирать из большего количества кандидатов и найти именно того, кто вам нужен Страхи понятны: он где-то далеко, не в атмосфере, трудно контролировать сколько работает, может пропасть с радаров, в целом понятно. Но это решается: KPI, регламенты, система контроля и результаты. Можно заранее обозначить периоды, когда маркетолог должен быть на объекте — запуск сезона, в месяцы отчетов и планирования, важные запуски и т.д. Кто-то возразит: маркетолог должен быть в плотном взаимодействии с командой. Согласна. Но для этого уже давно существует интернет. В 2020-м мы все убедились, что Zoom (сегодня чаще Телемост) и чаты умеют справляться. Скажете: он должен «чувствовать атмосферу». И здесь соглашусь. Поэтому командировки и выезды — важная часть работы. Иногда и внеплановые. Это нужно сразу проговорить. В любом случае — согласны вы с нашим мнением или нет — задача стояла: помочь вам найти маркетолога. Предлагаем варианты. Решать, конечно же, вам. Две первых рекомендации: Прописывайте обязанности, релевантные названию вакансии. Или сначала пропишите обязанности и посмотрите, точно ли это маркетолог? Подумайте о формате работы. Где важно физическое присутствие, а где — результат. Это не только влияет на привлечение большего кол-ва кандидатов для выбора, но и показывает уровень зрелости бизнеса.

Очень нужен хороший маркетолог в отель

Все чаще ко мне стали обращаться за рекомендацией. И сначала уточняю: а вы что именно ждете от специалиста? Потому что под словом «маркетолог» часто подразумевают кого угодно: от SMM-менеджера до дизайнера, от того, кто пишет тексты, до того, кто запускает рекламные кампании. Давайте разберемся, кто такой настоящий маркетолог в отельном бизнесе. Маркетолог = стратег + аналитик + связующее звено. Это человек, который понимает целевую аудиторию глубже, чем соцдем. Он знает не только пол и возраст, но и образ жизни, потребности, ценности, страхи и мотивации. Без этого не создать релевантное предложение. Перманентно анализирует рынок: ◾️ понимает сезонные колебания спроса в России ◾️ отслеживает поведение ЦА по направлениям ◾️ знает, какие инструменты применять И при этом в курсе, какие локальные события проходят в городе/регионе, где находится ваш отель. Мыслит стратегически, составляет структурный план действий, знает ключевые точки контакта с гостем и грамотно управляет каналами коммуникации. Хороший маркетолог может не владеть фотошопом или видеоредактором — и это нормально. Но он умеет сформулировать качественное ТЗ для дизайнера, SMM-менеджера или подрядчика. С учетом: ◾️ визуального стиля отеля ◾️ tone of voice ◾️ задач конкретной рекламной кампании Если у бренда еще нет айдентики и ToV — маркетолог поможет сформировать базу и превратить это в системный инструмент. Самое главное. Маркетолог — не человек, который «ведет соцсети». Этим занимается SMM-менеджер: ведет контент-план, пишет тексты, готовит рилсы, отвечает в комментариях и т.д. Он работает в связке с маркетологом согласно стратегии. А еще маркетолог — лучший друг менеджера по продажам. Всегда в коммуникации. Он понимает, откуда приходит гость, где бронирует, что ему мешает сделать это быстрее. Умеет находить точки роста. Когда вы ищете «хорошего маркетолога», задайте себе встречный вопрос: Нам нужен человек, который делает красивые посты — или тот, кто умеет выстраивать систему спроса? Очень часто под этим запросом скрываются совсем другие задачи: ◾️ Нужен контент для соцсетей — это SMM-менеджер ◾️ Нужна настройка рекламы — это таргетолог или директолог ◾️ Нужны креативы и баннеры — это копирайтер + дизайнер (или ИИ, если SMM-менеджер умеет писать промты). Все перечисленные специалисты работают по заданному вектору. А маркетолог — тот, кто этот вектор задает, формируя стратегию и фокус внимания. Он не делает все сам, но знает, что, зачем и когда должно быть сделано — и с какой целью. Задача маркетолога создать систему и распределить ресурсы таким образом, чтобы результат оправдал ожидания.

Портрет целевой аудитории. Попробуйте его описать через персонажей

Если вы все еще сталкиваетесь с размытым и абстрактным портретом своей целевой аудитории, возможно, этот прием поможет навести фокус. Вместо того чтобы начинать с возрастов, доходов и соц-дем-показателей, попробуйте зайти с другой стороны — через образы. История кино, литература, сериалы — отличная база для построения ассоциативных моделей. Выберите персонажа, который, на ваш взгляд, мог бы остановиться в вашем отеле. Проанализируйте его образ жизни, привычки, мотивацию, отношение к комфорту и стилю. Важно задать себе вопрос: если бы этот герой оказался у вас — все ли для него предусмотрено? Если нет — ищем дальше или находим точки роста. Здесь также важно понимать: цель такого подхода — либо адаптировать продукт под существующую аудиторию, либо наметить вектор развития и подтянуть бренд под желаемый целевой сегмент. Кстати, такая задача может хорошо подойти для брейншторма с командой. А заодно пересмотреть, например, советские фильмы. Описала двух персонажей и намеренно выбрала антагонистов: «Служебный роман», Людмила Прокофьевна — сдержанная, рациональная, требовательная и по-своему ранимая. Она ценит точность, дисциплину и профессионализм, а также продуманный сервис. Не тратит время на бессмысленные развлечения, но способна по-настоящему оценить комфорт — если он логично встроен в сценарий проживания. И интерьер, в котором нет случайных деталей. Такому гостю важен отель с безупречным порядком, профессиональным сервисом и уважительным отношением, где отдых воспринимается как часть деловой эффективности. «Покровские ворота», Костик Ромин — ироничный, интеллигентный, немного легкомысленный, но обаятельный. Он из тех, кто ценит атмосферу больше статуса. Комфорт — да, но обязательно с душой. Точно заметит, что в номере висит работа молодого художника. Такому гостю важен культурный контекст. Это та аудитория, ради которой стоит продумывать смыслы и эстетические мелочи. Данный портрет ЦА подойдет для отелей, которые планируют развивать комьюнити, поддерживать арт-инициативы и делают ставку на гостеприимство с характером. Персонализация — важнее пафоса. Теплота и забота — выше роскоши. Попробуйте — возможно, этот подход поможет вам наконец четко определить свою целевую аудиторию. А вместе с ней прояснятся и позиционирование, и УТП, и структура продуктовой матрицы.

Проекты от-кутюр. Или как создать коллаборацию отелям с фэшн-брендами

Углубляясь в вопрос коллабораций, не трудно пройти мимо опыта девелоперов, которые создают проекты совместно с фэшн-брендами. Хочется сразу отметить тот факт, что это не массовый продукт, рассчитанный на избирательного клиента. Когда девелоперы привлекают к сотрудничеству модные дома — это уже не вопрос тренда, а стратегия эмоционального позиционирования. Они переносят ассоциации с брендом на свои проекты, сразу привлекая внимание «своей» аудитории. Квартиры от Armani, апартаменты с хрусталем Lalique, интерьеры от Ralph Lauren — все это давно вышло за рамки «жилого комплекса с известным названием». Такие коллаборации — игра на узнаваемость, статус и ценностные маркеры конкретной целевой аудитории. Той самой, что мыслит категориями эстетики, наследия и «имен, которые говорят сами за себя». Для отельеров здесь немало полезных инсайтов. Во-первых, брендинг на стыке индустрий работает. Модные дома не ограничиваются лишь своим именем — они активно вовлечены в проектирование, оформлении интерьеров, разработке стандартов сервиса и создании уникальных деталей проекта. Так появился проект Armani/Casa Moscow Residences (этот проект появился в результате коллаборации девелоперской компании Vos’hod с легендарным итальянским модным домом Armani) — с натуральными материалами, кухнями и мебелью от Armani и даже ароматом бренда, встроенным в вентиляцию. Или Noble Row (именно с этого проекта началась история коллабораций с домами моды в Москве, 2020 г.) на Остоженке — шесть таунхаусов с полной отделкой от Ralph Lauren Home. Не менее узнаваем проект Kuznetsky Most 12 by Lalique, где в дизайне преимущественно использованы хрустальные элементы французского бренда. Во-вторых, эстетика становится якорем выбора. Если это работает в недвижимости, поэтому же принципу может сработать и в гостеприимстве. Уникальный визуальный язык, дизайн как часть клиентского опыта, инфраструктура с ДНК бренда — все это может стать дифференциатором и для гостиничного рынка. Особенно в сегментах luxury и upper upscale. В-третьих, коллаборации с модными брендами — это способ повысить капитализацию проекта, привлечь медийность и укрепить эмоциональную связь с потенциальным гостем. Даже если сам бренд представлен в деталях: текстиль, свет, оформление ресепшн. Главное — сохранить целостность образа. Сегодняшние реалии в России диктуют осторожность. Проекты с зарубежными модными домами реализуются точечно. И все же, примеры есть. Значит, запрос на статус, индивидуальность и культурную отсылку — сохраняется. Зарубежный опыт на рынке недвижимости активно растет: Fendi в Майами, Missoni в Маниле и на Коста-дель-Соль, Karl Lagerfeld для The Estates at Acqualina в Майами, Versace в Лондоне. Сценарии, на которые стоит посмотреть, если захочется создать авторский отель. С глобальными брендами все ясно, но и в России достаточно талантливых дизайнеров и модных брендов, с которыми можно создавать сильные коллаборации. Главное правило, о котором уже не раз упоминала - ваша целевая аудитория должна быть идентична: по образу жизни, ценностям и эстетике. Тогда коллаборация будет органичной и по-настоящему привлекательной — и для гостей, и для медиа.

Маркетинг — зеркало команды

На сайте отеля и в карточках ОТА могут быть хорошие фото, яркий логотип и неплохо настроенные рекламные кампании. Но что-то не работает. Каналы продаж выгорают, конверсия падает, отзывы не радуют. И всё кажется: проблема в инструментах. Но нет. Инструменты — это только вершина айсберга. Настоящая проблема часто в том, что маркетинг и команда живут в разных реальностях. Послушайте, как говорят между собой сотрудники. Что они думают о гостях. Как бронисты / менеджеры по продажам отзываются о «бредовых брендовых идеях». Если слышно раздражение, отстраненность, иронию — не ждите чудес от стратегии. Гость видит не то, что вы написали в рекламе. Он чувствует — насколько команда предана тому, что делает. Вовлеченность нельзя измерить в KPI. Но ее отсутствие сразу видно: В телеграм-канале — уют и забота, а в письмах о бронировании — сухие шаблоны. На сайте — фраза «домашняя атмосфера», а сотрудник ресепшн безучастно протягивает карту и уходит в себя. Маркетинг говорит «мы про осознанность и экологичность», а администратор отчаянно вздыхает: «опять маркетологи придумали фигню». Сделайте «аудит смыслов» прямо сейчас:) Соберите 5 человек из команды — не обязательно руководителей. Желательно тех, кто работает с гостями. И задайте им три простых вопроса: Что мы на самом деле продаем? (не «номер» — а что?) Почему наш гость должен выбрать именно нас? В чем наша сильная сторона — не на словах, а на деле? Если на каждый вопрос — 5 разных ответов, а кто-то вообще не понял, о чем речь, — тревожный звоночек. . Хорошая новость: это можно исправить. Когда каждый в команде знает, зачем он делает свою работу, маркетинг становится выражением общей идеи.

Почему в маркетинге нужно считать не людей, а действия

Почему в маркетинге нужно считать не людей, а действия Многие отельеры мыслят категориями: «какая конверсия на сайт», «сколько подписчиков у нас в соцсетях», «сколько показов было у рекламы». Цифровой маркетинг — это осмысленные действия, которые совершают гости на каждом этапе взаимодействия с отелем. Ценность в том, сколько людей перешли от просмотра к действию. Воронка продаж — это не метафора, а продуманный сценарий целевых действий. У каждого этапа должна быть логика, стоимость и вероятность перехода к следующему шагу. Если вы не отслеживаете действия, вы теряете возможность управлять системой. Именно действия формируют поведение и результат, а не охваты и трафик. Пример: сайт посетило 10 000 человек. Из них кликнули на кнопку «Забронировать» — 300. Завершили бронирование — 30. Цифра в 10 000 ничего не говорит без понимания пути к ней. А вот конверсия в 0,3% уже сигнал: где-то в воронке теряется внимание, доверие или интерес. Что важно отслеживать в первую очередь: Переходы с рекламы на сайт — это интерес. Клики по кнопке «Узнать больше» — это намерение. Просмотры условий — это изучение. Бронирование — это целевое действие. И если вы хотите увеличить число бронирований, не нужно начинать с «привлечения новых людей». Начните с увеличения числа тех, кто уже что-то делает — но не доходит до конца. Это более экономичная и эффективная зона роста. Что можно сделать: Оцифруйте путь гостя — через UTM-метки, цели в Яндекс.Метрике или данные из CRM. Работайте над ключевыми действиями, а не абстрактными охватами. Отвечайте на вопрос: «Что человек должен сделать здесь?» И помогите ему это сделать быстрее и проще. Отель — это бизнес с длинным циклом принятия решения. Чтобы влиять на выбор, нужно видеть путь и управлять каждым шагом, не упуская действия, которые ведут к продаже.

Как перестать хаотично продвигать отель и выстроить осознанный маркетинг по циклу

Один из самых распространенных сценариев: продвижение начинается в панике — когда загрузка падает, выручка просела, и «что-то срочно нужно делать». Включается бег по кругу: скидки, «уникальное» предложение, 15 сторис подряд, реклама в лоб. Но эффект — краткосрочный и нестабильный. Почему? Потому что в маркетинге, как и в бронированиях, нужна система. И эта система работает по циклу. Маркетинговый цикл для отеля — это годовой план, где каждое действие имеет свою цель, срок и приоритет. Что важно учитывать: Сезонность спроса У каждого отеля — своя. У кого-то высокая загрузка в январе, у кто-то высокий сезон летом. Знать свою сезонную «кривую» — основа осознанного планирования. Тип аудитории и поведение гостей Бизнес-туристы бронируют за 3–5 дней. Семьи — за 1–2 недели. Пары и индивидуальные путешественники — по настроению, часто через визуал. Каждой аудитории нужен свой ритм активности. Формат и длина маркетинговой волны Нет смысла запускать большую кампанию за 3 дня, это приведет только к сливу бюджета. Пик интереса нужно прогнозировать — и подогревать заранее. Простой, но действенный инструмент — годовой маркетинговый план по кварталам, где вы: Учитываете сезонность Планируете активности заранее Выделяете фокусные периоды (низкий сезон = вовлечение, высокий = конверсия) Равномерно распределяете бюджет, не выжигая все на майские Что стоит сделать: Разбейте год на 4 квартала и составьте матрицу: сезон, ЦА, цель (вовлечение / продажа / узнаваемость / допродажа). Определите ключевые акции / кампании / мероприятия на каждый квартал — и начинайте готовить хотя бы за месяц, а лучше за два. Отель — это живой организм. И хаос в маркетинге приводит к утомлению команды и просадке эффективности. Осознанный цикл — это когда вы не реагируете на провал, а предупреждаете его. А значит, не просто продаете, а управляете вниманием.

Диагностика сервиса и маркетинга

Есть простая истина, которую часто забывают: не измеряется — значит, не управляется. Это касается и качества сервиса, и эффективности маркетинга. Без обратной связи от гостей и без регулярного анализа метрик вы — в темноте. Но тут возникает проблема. Многие отельеры либо не доверяют опросам («гости все равно не заполняют»), либо используют их формально («у нас все нормально, оценки 4,7»). А между тем, грамотно выстроенная диагностика — это ваш главный инструмент для роста. Что стоит измерять регулярно? NPS (Net Promoter Score) — показатель готовности рекомендовать отель. Прост в использовании, ясен в интерпретации. CSI (Customer Satisfaction Index) — уровень удовлетворенности по конкретным параметрам: номер, уборка, еда, персонал, заселение. Обратная связь после чекаута — особенно важна, если включаете открытые вопросы, например: «Чтобы вы улучшили?». Воронка бронирования — с каких каналов приходят гости, где теряются, на каком этапе принимается решение. Важно: Диагностика — не сбор данных, это запуск цикла: собрал — проанализировал — обсудил с командой — внедрил улучшение — проверил снова. Как не стоит делать: Собирать обратную связь «для отчета». Прятать негатив (именно в нем точка роста). Использовать только оценки — без комментариев вы не узнаете причин. Две практические рекомендации: Запустите мини-опрос после выезда, но не стандартный на 20 вопросов, а с тремя главными: — Что вам больше всего понравилось? — Что бы вы улучшили? — Будете ли рекомендовать наш отель? Попросите команду отдела маркетинга раз в квартал делать "срез" обратной связи — с конкретными выводами и предложениями. Так вы не будете реагировать на отдельные жалобы, а начнете работать со смыслом. Простой и логичный вывод: Сильный отель — это не тот, у кого нет жалоб и пожеланий, а тот, кто умеет их превращать в рост. Не бойтесь спросить у гостя — он подскажет, что изменить, если вы готовы услышать.

Почему визуал — это не эстетика, а маркетинговый инструмент

Многие до сих пор воспринимают визуал как «красивую картинку». Хорошо, если в фирменных цветах. Желательно с вкусной едой и аккуратно заправленной кроватью. Но реальность такова: визуал — это один из основных рычагов продаж в отеле, особенно на этапе выбора. Это тот самый язык, на котором вы общаетесь с потенциальным гостем, когда у него нет времени читать. Наш мозг обрабатывает визуальную информацию в 60 000 раз быстрее, чем текст. Простые предложения из трех слов и неструктурированные списки слов всего за 130 миллисекунд. На изучение информации для принятия решения нравится/не нравится уходит примерно 8-10 секунд — на уровне эмоции. Не УТП, его потенциальный гость изучит позже, если визуал удовлетворил ожидания поиска. Поэтому: Скучный визуал = проигрыш в сравнении с другими отелями. Неактуальный визуал = ощущение устаревшего продукта. Несовпадение ожиданий (по фото) и реальности = потеря доверия. Важно: визуал — про стилистику и про стратегию. Он должен: Подчеркивать позиционирование (городской бизнес-отель ≠ загородный отель). Отражать концепцию (семейный отдых ≠ романтический уикенд). Работать на узнаваемость (айдентика, фирменные цвета и элементы). Упаковывать продукт (номера, завтраки, атмосфера, сценарии пребывания). Что стоит сделать: Проведите визуальный аудит: откройте карточку отеля в ОТА, в соцсетях, на сайте и посмотрите на нее глазами человека, который вас не знает (если сможете, если нет — соберите фокус-группу). Ответьте на вопросы: Отель точно выделяется на фоне других? Информацию приятно изучать? Все выглядит так, как хотите позиционироваться? Создайте библиотеку брендовых фото и видео — номера и атмосфера. Освещение, чашка кофе, деталь интерьера, счастливый гость. Передайте тот «образ жизни», который продаете. Визуал должен вдохновлять, тем самым продавать.

Зачем отелю креатор?

Многие даже не подозревают, что такие специалисты вообще существуют. Возможно, потому что в индустрии гостеприимства это пока не мейнстрим. Все по привычке обходятся маркетологами, дизайнерами и собственным «чутьем» на прекрасное. Но креатор — это не просто раздутый по бюджету маркетолог. Это человек совершенно другого масштаба. Креатор — это стратег. Он работает с ожиданиями аудитории, умеет видеть глубже, выходить за рамки привычных потребностей. Он знает, как трансформировать идею в концепт, концепт — в образ, а образ — в действия, которые приносят результат. Это специалист на стыке профессий: разбирается в дизайне и айдентике, владеет инструментами маркетинга, владеет словом и видением, аргументирует решения, соединяет мнения, а не противопоставляет их. При необходимости — сдвигает рамки конкуренции и смело задает новый вектор позиционирования. Он знает не только тренды в отельной индустрии, но и следит за соседними рынками: модой, культурой, урбанистикой, digital. Хороший креатор — это человек с разноплановым мышлением. Он не боится экспериментов, не зациклен на собственном вкусе и точно знает, что продуманное решение должно работать, а не просто «нравиться». Когда стоит привлекать креатора? Если чувствуете, что проект может быть больше и сильнее, но не хватает внутреннего ресурса. Задумались о смене позиционирования или о полной реновации. Застряли в поиске идеи, и всё кажется банальным. Строите отель «с нуля» и хотите сильную концепцию. Хотите отстроиться от конкурентов не словами, а делом. Креатор не нужен на постоянной основе. Его задача — дать импульс, усилить уже работающее, помочь сформулировать ключевую идею и встроить ее в продукт. Дальше вы идете самостоятельно. При необходимости — возвращаетесь за точечной поддержкой. Главное, что делает креатор — усиливает. Не ломает, не делает «всё с нуля», не рисует ради картинки. Он считает деньги, понимает ресурсы и срок окупаемости решений. И, самое важное — умеет стать частью команды. Не диктатор, а вдохновляющий союзник, который объединяет людей одной идеей и помогает дойти до результата.

Отель — это сценарий. Каждая деталь в нем имеет значение.

Представьте, что вы смотрите фильм. Первые кадры — свет, музыка, движения камеры. Вы еще не понимаете, о чем он, но у вас уже появляется чувство: хочется смотреть дальше… или выключить. Сценарий начинается задолго до того, как гость перешагнет порог. Сюжет разворачивается на сайте, в карточке на Яндекс.Путешествиях, в первом письме, в тоне ответа администратора или в атмосферной фотографии номера. Все это — не случайные элементы, а кадры одной ленты. Что делает отель хорошим сценарием? Концепция = замысел режиссера. У каждого фильма есть жанр. У запоминающегося отеля — концепция. Не «для всех», а четко: городской ретрит для интровертов, культурная резиденция для тех, кто любит искусство, база тишины для перезагрузки. Концепция — это фундаментальный замысел, на котором строится весь сценарий отеля. Именно она задает направление, смысл и стиль каждой сцены — от интерьера до ToV. Без четкой концепции отель превращается в набор случайных эпизодов, не связанных между собой, где каждый элемент работает сам по себе, а не на общее впечатление. Вступление. Где начинается ваше знакомство с гостем? В выдаче Яндекса. В карточке на Островке. При первом визите на сайт. Визуал, текст, подача — либо затягивают в сюжет, либо оставляют потенциального гостя равнодушным. Герой — это гость. И весь сценарий должен быть выстроен вокруг того, что почувствует герой. Он считается продуманным, когда все — от карточки номера до атмосферы в лобби и интонации администратора — звучит в унисон и работает на одну идею. Режиссура мелочей. Когда гость в каждой сцене считывает внимание к деталям — он верит в реальность этой истории. В противном случае он выйдет из роли, проще говоря — из лояльности. Финал — не чек-аут, а постконтакт. Отличный сценарий оставляет послевкусие. Письмо после выезда, промокод, персонализированная благодарность, идея вернуться. Это финальные титры, которые ведут к следующей серии. Зачем смотреть на отель под другим углом? Потому что рынок меняется. Выигрывают те, кто может создать запоминающийся опыт. А опыт — это всегда результат продуманного сценария. Переосмыслите отель как авторский проект. Как спектакль, в котором каждая сцена — это возможность влюбить в себя зрителя. В гостиничном бизнесе побеждает тот, кто умеет мыслить сценами, образами и эмоциональными состояниями. И это в корне меняет подход к анализу целевой аудитории.

Коллаборации могут сделать отель по-настоящему особенным и неповторимым

В повседневной гонке за гостем и выполнением плана глаз «замыливается». Это особенно характерно для самостоятельных отелей. Не беру в расчет сетевые бренды — там процессы устроены иначе, стандартизированы, а иногда и обезличены. Что можно сделать, чтобы удивить гостя по-настоящему? Придумать коллаборацию. Здесь есть несколько несложных правил, которые помогут выбрать «своего» партнера и предложить win-win сотрудничество. Критерии выбора вполне очевидны — у вас должна быть одна целевая аудитория и вы совпадаете по ценностям. Этого уже более чем достаточно, чтобы найти предмет для переговоров. Но, согласитесь, было бы слишком просто обойтись этими рекомендациями, не раскрыв вопрос по существу. Для того, чтобы создать проект коллаборации, необходимо знать, что именно предпочитает ваша ЦА и смотреть чуть глубже в их настоящие потребности (а значит, знать о своих гостях нужно больше, чем демографические характеристики). Если не знаете — изучайте, потом уже коллаборируйтесь. Коллаборации — это способ привлечь внимание, вызвать эмоции, эффект вау, если хотите. А это уже не только про то, чтобы знать предпочтения гостей, но и предвкушать их, то есть дать то, что им не только понравится, но и приятно удивит. И это тот случай, где кастдевы не помогут, люди не дадут вам ответ на вопрос, что их удивит. Тестируйте идеи на коротких дистанциях, с разными партнерами, в разных форматах. Только так вы поймете, что действительно «цепляет». Поэтому секрет успешных коллабораций заключается в наблюдениями за несколькими, и уже по итогам их проведения замеряется результат. Важно: коллаборация должна быть выгодна обеим сторонам. Если вы хотите, чтобы партнер вложился душой и ресурсами, позаботьтесь о его интересах — как о своих. Равное участие усиливает результат. Три базовых принципа сильной коллаборации: обе стороны выигрывают от сотрудничества общая целевая аудитория совпадение по ценностям А какими могут быть коллаборации — вопрос исключительно индивидуальный. Работая над концепциями для отелей в разных регионах, я создавала десятки уникальных сценариев. И каждый раз — идея усиливалась, когда ее разделяли партнеры. Потому что они были единомышленниками. В заключение хочется сказать, что создавать что-то уникальное, незабываемое и удивительное можно на стыке разных индустрий. Эклектика, в лучшем смысле этого слова, действительно запоминается.

Из чего состоит маркетинг?

Кажется, что маркетинг — это «выложить посты» или «запустить рекламу»? Это поверхностное представление. На деле маркетинг — не точечное действие, а система, состоящая из множества элементов. И если хотя бы одно звено выпадает — вся конструкция начинает шататься. Вот из чего на самом деле состоит маркетинг в отеле (и не только): Позиционирование и УТП Четкий ответ на вопрос: чем мы отличаемся? Без этой базы невозможно ни реклама, ни упаковка, ни продажи. Позиционирование включает: — целевую аудиторию — конкурентные преимущества — философию бренда — визуальный и смысловой код — Tone of Voice Это фундамент. Без него — все затраченные усилия будут «впустую». Аналитика и исследование Рынок, ЦА, конкуренты, тренды. Без данных — вы не управляете, а угадываете. Стратегия Понимание целей и путей их достижения. Системный план действий с регулярным анализом и корректировкой. Продукт Что именно мы продаем: номер, сервис, атмосфера, особенности. Продукт — часть маркетинга. Упаковка и ценообразование Как мы «преподносим» продукт: фото, тексты, тарифы, акции. Насколько понятно, выгодно и заманчиво это выглядит для гостя. Коммуникации Сайт, соцсети, письма, чат-боты, OTA, переписка в мессенджерах, речи администраторов — все это говорит с гостем. Важно, что и как говорит. Продажи Маркетинг должен заканчиваться продажей — и начинаться снова. Скрипты, follow-up, CRM, лидогенерация, автоворонки — важные звенья. Автоматизация Сервисы, которые помогают не «утонуть»: аналитика, сценарии коммуникаций, боты, рассылки и пр. Команда и процессы Один человек — не маркетинг. Это система ролей: маркетолог, контент-менеджер, дизайнер, аналитик, таргетолог, бренд-менеджер. Даже если часть задач аутсорсится, важна грамотная постановка ТЗ и контроль. Главное: если вы не знаете, из чего состоит маркетинг, как можно выстроить систему, которая работает на рост? Все начинается с честного взгляда: есть ли у вас стратегия, позиционирование и понимание своего продукта? Если нет — начинайте с фундамента.

Для чего необходимо иметь стратегию отелю?

У отельного бизнеса, как и у любого другого, должна быть стратегия. Не для галочки, а чтобы понимать, куда вы идете и зачем. Если стратегии нет — вы не управляете развитием, а реагируете на обстоятельства. Сегодня все номера забронированы — хорошо. Завтра спрос упал — началась паника. Послезавтра сделали скидку — кажется, сработало. Но это не рост, а хаотичное движение без системы. Стратегия помогает задать вектор. Она отвечает на ключевые вопросы: где мы сейчас, куда хотим прийти, что будем делать, и как поймём, что двигаемся правильно. Благодаря ей становится проще выстраивать приоритеты, принимать решения и инвестировать в нужные направления — маркетинг, команда, продукт или технологии. Для команды стратегия — ориентир. Возникает мотивация участвовать в процессе роста. Для собственников и управляющих — это защита от спонтанных вложений и инструмент для оценки эффективности. Стратегия не обязана быть сложной. Но она должна быть. Четкой, конкретной и привязанной к реальным задачам вашего отеля. Если вы чувствуете, что кружитесь в рутине — возможно, именно стратегии вам и не хватает. Три простых и действенных шага, с которых стоит начать работу над стратегией отеля: Оцените, где вы находитесь сейчас Проведите краткий аудит: какие у вас сильные и слабые стороны? Кто ваш гость? Какие показатели продаж, загрузки, выручки и возвратов? Что говорят отзывы? Без понимания текущей точки отсчета стратегию строить невозможно. Сформулируйте цель на 1–3 года Чего вы хотите достичь? Это может быть рост выручки, выход в новую нишу, расширение аудитории или усиление позиции на рынке. Важно, чтобы цель была конкретной, достижимой и вдохновляющей. Определите 3–5 ключевых направлений развития Это и будет ваша стратегическая «ось». Например: улучшение продукта, усиление маркетинга, внедрение CRM, развитие команды или создание новых источников дохода. Не надо пытаться охватить все — фокус и последовательность дадут больше результата. Стратегия — это живой инструмент для принятия решений каждый день.

Как сформулировать идею объекта размещения, которая поможет отстроиться от конкурентов?

Сильная идея — это то, что делает отель узнаваемым, желанным и отличающимся от остальных силой смысла. Уже «уютные номера», «удобное расположение» и «вкусные завтраки» повторяются в каждом описании, идея — это конкурентное преимущество, которое невозможно скопировать, потому что не существует двух одинаковых отелей. Идея — не лозунг. Это суть, заложенная в концепцию. Ответ на вопрос: «Почему этот отель существует и для кого?» У отеля без идеи маркетинг всегда будет тяжелым. Он будет работать через скидки, хаотичные акции и попытки «зацепить хоть кого-нибудь». У отеля с идеей — появляется направление. И тогда: — тексты становятся осмысленными — визуал — стилевым — контент — живым — гость — лояльным Сформулировать идею можно, ответив на несколько простых, но глубоких вопросов: Что мы даем гостю, кроме номера? Восстановление? Тишину? Эстетику? Возможность побыть наедине с собой? Какие эмоции мы хотим вызывать? Легкость, радость, покой, вдохновение, предсказуемость? Кому у нас особенно хорошо? Парам без детей, семьям, интровертам, бизнес-гостям, гастро-туристам? Что в нашем отеле принципиально? Тишина после 22:00, только локальные продукты, персональные обращения, никаких шаблонов в общении? Когда есть четкий ответ хотя бы на часть этих вопросов — появляется платформа. На нее уже можно опираться: в маркетинге, в дизайне, в обслуживании, в продажах. Идея — не то, что «нужно красиво сформулировать для сайта». Это то, что должно быть прочитано в каждой детали, в каждом касании с брендом. Ценности бренда — не плакат у ресепшена и не текст на главной странице сайта. Это поведение, коммуникация сотрудников. Язык, на котором отель говорит с гостем и внутри команды. Во многих отелях ценности либо формальны, либо непонятны самому коллективу. Написано: «Забота. Качество. Уважение.» — но как это проявляется в работе горничной, администратора, менеджера по бронированию? Ответа нет. И тогда ценности остаются словами. Чтобы ценности стали живыми, их нужно: Связать с действиями. «Забота» — это конкретно: принести плед, когда гость замерз. «Уважение» — это не перебивать, когда гость жалуется. «Качество» — это не допускать фраз «так и было» в устах персонала. Привязать к стандартам и обучению. Если в обучении ценности не упоминаются, они не работают. Если в инструкциях они не закреплены — это абстракция. Регулярно обсуждать. Ценности живут в обсуждениях: на планерках, в кейсах, в разборе ситуаций. Когда после конфликта с гостем не просто «разобрались», а сказали: «а как бы выглядело это с позиции нашей ценности?», — это обучение в духе бренда. Показывать через лидеров. Руководитель, который говорит одно, а делает другое, — разрушает любую корпоративную культуру. Ценности работают только тогда, когда они идут сверху и подтверждаются в действиях и поступках. Превратить в внутренний язык. Команда должна узнавать в ценностях себя. Они должны звучать в формулировках, которые легко повторить, в ритуалах, в юморе, в деталях. Ценности — это основа лояльности. И не только гостя, но и команды. Люди не привязываются к «бренду» — они привязываются к тому, что этот бренд транслирует и как он себя проявляет.

Как аудит бизнес-процессов помогает отелю расти

Фраза «у нас все работает» звучит привычно. Особенно если отель давно на рынке, команда стабильна, а загрузка держится на приемлемом уровне. Но в этом и кроется ловушка: то, что работает — не всегда эффективно. А еще чаще — не развивается. Аудит бизнес-процессов не означает, что кто-то приходит искать ошибки. Это способ взглянуть на знакомую систему со стороны, проверить, где теряется время, деньги, внимание к гостю и найти возможности для роста. В отельном бизнесе каждый процесс — это звено большой цепи. Если где-то не хватает ясности, автоматизации, синхронизации или просто внимания — теряется энергия. И даже не замечая этого, отель постепенно может начать замедляться: — Заявки теряются между каналами — Администратор вручную копирует бронирования — Менеджер по продажам ведет базу в Excel и не фиксирует касания — Гости получают разные ответы в разных мессенджерах — Повторные визиты происходят «по наитию», а не по системе Аудит помогает задать честные вопросы: — Что мы делаем вручную, хотя давно можно автоматизировать? — Где гость сталкивается с фрагментарностью? — Какие привычные действия не приносят результата? — Что можно упростить, ускорить, сделать прозрачнее? Аудит процессов — возможность остановиться, посмотреть на все со стороны и принять осознанные решения. Это экономит время, деньги и самое главное — доверие команды к системе, которая действительно будет помогать. Когда все идет стабильно, пора искать точки роста. И часто даже один пересмотренный процесс — регистрация, переписка, подтверждение — дает прирост в качестве сервиса и в цифрах. Аудит — не про “сломать и перестроить”. Это про “увидеть и улучшить”. Бизнесу нужен постоянный бенчмаркинг, регулярные и постоянные нововведения, улучшения, инновации. А иногда нужно и перестать что-то делать:)

Единая архитектура бренда отеля: визуальная, вербальная и поведенческая

Сильный отель — выходит за рамки оснащенности номерного фонда и сервиса. Это еще и особый язык: визуальный, вербальный и поведенческий. Когда гость его считывает интуитивно — без вывески и логотипа — значит, у бренда есть своя глубина и характер. Это результат осознанной работы, а не стихийного стечения обстоятельств. Бренд — это обещание. А сильный бренд — это обещание, которое выполняется. Именно поэтому язык бренда должен быть единым и целостным на всех уровнях: от визуала на сайте до интонации администратора. Если стиль поведения команды не совпадает с тем, что написано в описании отеля — гость это почувствует. Главное отличие бренда от просто продукта — в добавленной ценности. Язык бренда помогает сформировать именно эту ценность. Например, если все оформлено в едином минималистичном стиле, это считывается как «премиум и покой». Если в тоне общения — теплая забота, это создает эмоциональную привязку. Не логотип, а архитектура бренда влияет на восприятие. Логотип — это лишь один из десятков элементов. Гораздо важнее — как бренд «звучит». Важно, чтобы вербальный ToV (Tone of Voice) совпадал с визуальной айдентикой и с поведением команды. Тогда рождается целостное восприятие. Целевая аудитория всегда — человек. Даже в b2b. Значит, язык бренда должен быть человечным. У него должна быть миссия, ценности и философия. И это не формальность. Без них нельзя создать подлинный, узнаваемый язык. Только когда вся команда знает, «почему мы делаем именно так», появляются единые формулировки, ритуалы, сценарии общения. Это и есть стиль, который отличает объект размещения от всех остальных. Когда визуальный, вербальный и поведенческий языки совпадают, бренд становится живым. В нем есть энергия и узнаваемость. Тогда гость уносит с собой не только фото, но и ощущение — «это было про меня, это было то самое место, куда я хотел попасть». Если хотите глубже погрузиться в вопрос, без воды и по делу, рекомендую книгу «Правильный брендинг» (Вазген Аветисян, Игорь Манн, Иван Черемных.) Издательство Книгиум.

Намерение может лежать в основе гостеприимства, идеи и концепции

Настоящее гостеприимство начинается гораздо раньше улыбки на ресепшене и не ограничивается комфортом в номере. Оно начинается с намерения. С ответа на вопрос: «Зачем мы это делаем?» Каждый объект размещения, даже самый небольшой, несет в себе идею. Неосознанную или четко сформулированную — но идею. И когда эта идея связана с заботой, уважением, вниманием к человеку, — она чувствуется. Гость улавливает это в мелочах: в голосе администратора, в оформлении завтрака, в выборе слов на карточке приветствия. Гостеприимство, которое откликается, начинается не с технологий и не с рекламы. Оно рождается там, где есть желание создать пространство, в котором человеку будет хорошо. Где не просто «оказывают услугу», а встречают с уважением и принимают с теплом. Отель, созданный с таким намерением: — не боится быть собой — не подражает другим — не старается «впихнуть» больше услуг, а фокусируется на ощущении, которое остается у гостя Такие места не нуждаются в громких словах. Их рекомендуют за глаза. К ним возвращаются. Их выбирают не из списка, а по памяти: «Там было по-настоящему хорошо». Поэтому, когда хочется «улучшить сервис», стоит вернуться к намерению и сформировать идею, она лежит в основе каждой концепции. В сильном отеле команда — не исполнители. Это соавторы идеи. Люди, которые не только делают свою работу, но и понимают, зачем она нужна. Они не только следуют регламентам, а участвуют в создании того самого ощущения, ради которого гость приезжает снова. Когда сотрудники чувствуют, что они — часть чего-то большего, включается внутренний мотор и мотивация. Чтобы команда стала соавторами, а не просто «штатом», важно: Делиться идеей. Не хранить ее в головах собственников и маркетологов, а проговаривать: «Вот почему мы делаем это именно так». Привлекать к обсуждению. Спрашивать: «Как вы видите наш сервис? Что можно улучшить?» Люди гораздо охотнее поддерживают то, к созданию чего их привлекли. Поощрять инициативу. Пусть даже мелкую. Увидели, как сотрудник проявил себя в духе бренда — зафиксировали, отметили, поблагодарили. Это формирует привычку к ответственности. Убирать страх ошибки. Когда все держится на «не дай бог ошибиться», появляется выученная беспомощность. А когда есть уважение и поддержка — появляется рост. Говорить «мы». Это простой маркер. Если сотрудники говорят «у них» про отель — что-то пошло не так. Когда говорят «у нас» — формируется команда. Коллектив, включенный в идею, начинает работать не на график, а на результат. Объединенная команда передает то, что не пишется в рекламных текстах. Она создает ту самую атмосферу, в которую снова захочется вернуться.

В основе хорошего сервиса лежит не только контроль, но и культура

Чек-лист для самопроверки. Хороший сервис начинается с культуры. Можно прописать стандарты, выдать чек-листы, установить камеры и напоминать сотрудникам, что «гость всегда прав». Но если внутри коллектива нет доверия, уважения и смысла — сервис будет механическим. Без души и живого участия. Внутренняя культура — это то, что создает среду, в которой хочется стараться. Где не работают «на отработку смены», а действуют в духе бренда. Где не боятся ошибиться, потому что знают: главное — быть честным, вовлеченным и внимательным. Когда культура есть: — команда не ждет указаний, а действует осознанно — ценности проявляются в реальных поступках, а не на страницах сайта — сотрудник знает, зачем он здесь, и чувствует свою значимость Когда культуры нет — включается режим «сделать по минимуму». И тогда даже при отличной инфраструктуре гость уезжает с ощущением: «что-то было не так». Культура строится не сразу. Она создается каждый день: в интонации руководителя, в обратной связи, в том, как решаются сложные ситуации. Это среда, в которой сервис становится не обязанностью, а формой самовыражения. Именно такая культура формирует репутацию. Краткий чек-лист, который поможет понять, есть ли в отеле корпоративная культура: Ценности отеля сформулированы, понятны и зафиксированы. Не абстрактные слова вроде «качество» и «развитие», а живые формулировки, отражающие реальный характер бренда. Команда знает эти ценности и может объяснить, что они значат на практике, может привести пример: как проявляется «уважение», «забота», «осознанность» в ежедневной работе. Руководители транслируют культуру личным примером. Поведение лидеров соответствует заявленным ценностям. Нет двойных стандартов. «Как говорим — так и делаем». Решения принимаются в соответствии с культурой. При выборе поставщика, найме нового сотрудника или партнерства задаются вопросы: «Это нам подходит? Это про нас? Это не навредит атмосфере?» Есть внутренняя терминология, привычки и ритуалы. Команда говорит «наш стиль» вместо «по регламенту». Есть внутренние выражения, шутки, ритуалы — это признаки живой среды. Новые сотрудники адаптируются не только технически, но и культурно. Им объясняют «как у нас принято». И это неформально, через команду, наставников, примеры. Обратная связь — это норма, а не экстренная мера. Есть доверие. Можно высказаться, задать вопрос, предложить. Нет страха ошибиться. Критика конструктивна. Сотрудники гордятся местом, где работают. Это видно в отношении и слышно в голосе, чувствуется в общении с гостем. Гости чувствуют атмосферу. В отзывах появляются слова: «прекрасная команда/коллектив», «не хотелось уезжать». Внешний и внутренний бренд идентичен. То, что транслируется в маркетинге, совпадает с тем, что происходит внутри коллектива. Если хотя бы 7 пунктов из 10 отмечены как «да» — в отеле уже сформирована сильная корпоративная культура. Если меньше — значит, есть точки роста, и это отличный повод начать работу изнутри.

Интервью с Антоном Агаповым, заместителем генерального директора сети апарт-отелей YES.

В конце апреля сеть апарт-отелей YES объявила о глобальном ребрендинге и расширении географии. За этим стоит не только обновление визуального кода, а серьезная стратегическая работа с продуктом, ожиданиями гостей и будущим формата. Антон Агапов — человек, который говорит по делу, но при этом тонко чувствует динамику отрасли. Он умеет смотреть на рынок шире привычных категорий и форматов. Именно поэтому мне было важно поговорить с ним: о стратегии YES, о том, как меняется подход к управлению апарт-отелями, и какие вызовы сегодня стоят перед операторами, если они действительно хотят создавать востребованные и жизнеспособные продукты. Это интервью — разговор не про ребрендинг, а взгляд на индустрию изнутри. — У многих на слуху бренд YES, но мало кто знает о вашем видении будущего. Расскажите, какие стратегические цели стоят перед брендом? — Сейчас у нас действующие проекты в Москве и Санкт-Петербурге. Это пять апарт-отелей, порядка 4205 юнитов. В стадии строительства и стабилизации находятся еще несколько проектов. И, скажу по секрету, в Петербурге в ближайшие месяцы откроются два новых проекта нашей сети. Также в разработке проекты в Нижнем Новгороде, Новосибирске, Казани, Владивостоке, Благовещенске — и буквально недавно подписали проект в Ростове. И стратегическая сейчас задача - это международная экспансия и выход за рубеж. — То есть речь идёт о широкой географии, и не только в России? — Да, уже стартовал один из наших знаковых проектов — Sea Breeze в Азербайджане. Для нас важно развитие в странах СНГ: Азербайджан, Казахстан, Узбекистан, Кыргызстан, в общем планируем развиваться таким образом в ближайшее время. Это проекты, о которых, я надеюсь, можно будет заявить до конца текущего года. — Впечатляет! А какие сроки реализации этих проектов? — Обычно цикл занимает около четырёх лет. Один год — проектирование и получение всех согласований и разрешительной документации, три года — строительство. Так что к 2028 году все эти объекты должны быть введены в эксплуатацию. — Вы недавно объявили о ребрендинге. Что стоит за этим шагом? — Мы ушли от прежнего легкого визуального образа к более строгому. Это логичный шаг перед международной экспансией. Сейчас формируем новую бренд-платформу — ценности, миссию, подход. Все это будет отражено и в визуальной айдентике, и в коммуникациях. — Ваша миссия? — В основе — создание понятного продукта для инвесторов, более доходного, чем обычная квартира. При этом значительная экономия времени и сил при эксплуатации, все вопросы на себя берет УК, инвестор при этом получает прозрачную отчетность и ежемесячный доход. А для гостей — это развитая инфраструктура, полноценный сервис и качественный продукт, где приятно останавливаться не только на сутки, но и жить месяцами. — Что отличает формат YES от классических гостиниц? — Мы гибкие и адаптивные. У нас в проектах есть кухни, зоны отдыха, коворкинги. Благодаря этому мы можем работать в разных форматах: от краткосрочной аренды до длительного проживания. Например, в пандемию, когда гостиницы закрывались, мы просто переориентировались, и загрузка не опускалась ниже 75%. — А какова средняя загрузка сейчас? — В прошлом году у нас средняя загрузка составила — 93%. Это выше среднего по рынку. Благодаря гибкому подходу к управлению номерным фондом, мы сохраняем высокую загрузку даже в низкий сезон. — Какие технологии помогают вам быть эффективными? — Мы активно используем искусственный интеллект. Например, в обучении персонала: у нас есть база знаний, доступ к стандартам, и сотрудники могут быстро получить нужную информацию через чат-бот. Также AI помогает в динамическом ценообразовании и аналитике. —CRM и внутренние системы — какие используете? — У нас собственная система, которую мы разрабатывали совместно с командой, знающей специфику апарт-отелей. Стандартные гостиничные PMS-системы просто не подходили. — Как бы вы хотели, чтобы гости описывали бренд YES? — YES is more. Это больше, чем отель. Это комьюнити, атмосфера, комфорт, место, где хочется жить. У нас формируются настоящие сообщества — люди играют в настолки, общаются, участвуют в мероприятиях. Именно это создаёт уникальность. — Вы упомянули комьюнити. Расскажите подробнее, как работает это сообщество внутри отеля? — Наша задача — создать среду, в которой гостю будет приятно жить. Это и общие пространства, и мероприятия, и команда, которая с душой относится к своей работе. Например, мы проводим различные мероприятия от небольших до более масштабных это и выставки, и конференции, и различные развлекательные: стендапы, диджей-сеты и прочее — все это формирует образ жизни. — Получается, у YES есть четкое позиционирование — апарт-отели как новая городская экосистема? — Именно. Мы не конкурируем с классическими гостиницами напрямую. У нас своя ниша — гибкое размещение и комфорт на длительный срок. При этом мы даем весь нужный сервис: уборка, ресепшн 24/7, удобные форматы размещения. В этом и есть сила нашего продукта. — А что с инвесторами? Они как воспринимают такой формат? — Очень хорошо. Мы продаем не юниты, а инвестиционную модель. Гарантированный доход, понятный срок окупаемости, отсутствие головной боли. Мы управляем всем: от заселения до сервиса. — Как вы выбираете локации? — Это всегда тщательно просчитанное решение. Мы смотрим на транспортную доступность, соседство с инфраструктурой, потенциал района. Например, YES GORKI в Казани — это отличное место: рядом метро, доступ к центру, университетский кластер. Там мы создаем точку притяжения. — У вас в проектах много инноваций. Планируете ли что-то новое в ближайших проектах? — Да, мы думаем о гибридных форматах. Например, совмещение апарт-отеля с коворкингом или с медиа-пространством. Гостям нужно больше, чем просто номер. Люди хотят вдохновения, общения, энергии. И мы это учитываем. — Если заглянуть на 3–5 лет вперед, каким вы видите YES? — Международным брендом с узнаваемой философией. Гостем может быть и бизнесмен, и студент, и семья с детьми — и всем будет комфортно. Потому что YES — это не только апарт-отель. Это пространство, где люди чувствуют себя дома. И мы уже уверенно к этому идем. — Какими бы инсайтами вы хотели поделиться с отельерами из собственного опыта? — Быть более открытыми ко всему новому. Смотреть шире — за пределы привычных решений и форматов. Обращать внимание на то, что происходит на рынке, не бояться учиться и внедрять то, что действительно может улучшить продукт. Инновации, новые подходы, свежий взгляд — всё это делает гостиничный бизнес живым и конкурентоспособным. YES давно перестал быть привычной сетью апарт-отелей. Это среда. Комьюнити. Атмосфера. Мы поговорили о новых проектах, инвесторах, городах, коворкингах, будущих форматах… Но в финале особенно отзывается простая мысль: отель — про ощущение, где удобно. Спасибо за открытость, уверенность и настоящую страсть к делу. Думаю, будущее гостиничного рынка уже происходит. И YES — одни из тех, кто его создает. Интервьюером выступила Виктория Мироновская.